Из прессы

19.12.2019 «Всегда есть риск, что кто-то предложит продукт еще дешевле»

Конкуренция со стороны российских алкогольных компаний, демпингующих ради наращивания продаж, вынудила крупнейшего производителя спиртных напитков в мире Diageo пересмотреть локальную стратегию. В интервью “Ъ” гендиректор Diageo в России Олег Харитонов, назначенный в июне, рассказал, почему компания решила вывести с российского рынка некоторые бренды, как, например, Rowson’s Reserve и Shark Tooth, и как помогут нарастить выручку премиальные напитки.

— Акционеры, утверждая вашу кандидатуру на должность главы российского подразделения Diageo, поставили цель развивать новую стратегию. В чем она заключается?

— Стоит начать с того, что в глобальном масштабе российский рынок представляет для Diageo большой стратегический интерес. В общем обороте компании он занимает около 1%. Но если говорить о совокупном объеме продаж примерно в 180 странах, где мы ведем свой бизнес, это совсем не так мало, как могло бы показаться на первый взгляд.

— Компания и так является значительным игроком в этих сегментах. Зачем направлять большие ресурсы на то, что уже, по сути, реализовано?

— Помимо виски и рома мы планируем развивать те категории, доля которых, по нашим оценкам, будет расти в будущем. Например, джины, которые активно развиваются в других странах и начинают набирать обороты и в России. В частности, мы уже видим, как формируется культура потребления джина, поэтому начинаем активнее играть на этой территории.

— Локальные компании также обращают внимание на рост продаж джина в России и выводят в связи с этим собственные продукты. За счет чего вы будете конкурировать с местными игроками?

— У нас есть уже известные в этой категории бренды, например Gordon’s и Tanqueray. Мы также понимаем предпочтения и поведение потребителей в разных странах, их желание пробовать новый качественный продукт и ожидания локальных покупателей относительно джина. Кроме этого, есть еще некоторое количество развивающихся и важных для нас в будущем категорий, на которых мы уже сегодня начинаем делать акцент, например текила, премиальные вермуты.

— Каким образом происходит привлечение потребителей к вашим продуктам?

Продвижение выстраивается в первую очередь через канал HoReCa (заведения общепита и гостиницы.— “Ъ”), где формируются тренды и потребителя проще познакомить с чем-то новым. Только после этого он будет готов приобрести новый для себя бренд в рознице, на которую приходится, по нашим оценкам, до 90% продаж всей алкогольной продукции.

— До прихода в Diageo вы работали в пивоваренной и водочной компаниях. В чем принципиальные отличия?

— С точки зрения бизнес-подхода, конечно, есть существенная разница, которая прежде всего кроется в коммерческой составляющей. Для пивных и недорогих водочных брендов важны широкая дистрибуция и обеспечение доступности продукции практически во всех точках продаж, где можно реализовывать алкоголь. Таким образом выстраивается вся система продаж компании, требующая большего штата сотрудников, больший охват аудитории, а также быстрый путь от производителя к конечному потребителю.

В более дорогом сегменте важна персональная работа, донесение ключевого сообщения до конечного потребителя. Сложно представить целесообразность ситуации, когда покупателя пива возле полки торговой сети встречает бренд-амбассадор и ведет детальную беседу о нюансах производства и особенностях потребления продукта. В первую очередь это связано с суммой денег, необходимой на покупку пива. А чтобы потратить, например, 1,5 тыс. руб. на бутылку виски, у покупателя должна быть осведомленность о потребительских свойствах этого продукта, поэтому так важна персональная работа.

— В 2018 году чистая прибыль уполномоченного импортера брендов Diageo в России «Д Дистрибьюшен» продемонстрировала падение — с 990 млн руб. годом ранее до 855 млн руб. С чем это связано?

— Оценивать (нашу работу.— “Ъ”) по этим данным не совсем правильно, потому что «Д Дистрибьюшен» — это не единственный импортер брендов Diageo в Россию. С 1 июля 2017-го по 30 июня 2018 года наши продажи в России показали рост на 14%. Следующий финансовый год уже был не таким щедрым на цифры ввиду изменений, связанных в первую очередь с нашим стратегическим решением пересмотреть свой портфель в пользу премиальных брендов (от 1,5 тыс. руб.). В целом рынок премиального алкоголя в России за последние несколько лет демонстрирует достаточно уверенный рост продаж, особенно виски и ром. Так, виски показывает рост на протяжении последних 12 месяцев на 18% (что подтверждается данными агентства Nielsen), ром — на 6%. Но только за последнее три месяца темпы роста продаж ускорились до 18%.

— Ранее акцент делался на брендах низшего ценового сегмента?

— Наш портфель диверсифицирован. У нас есть продукция стоимостью 800 руб., а есть и эксклюзивные бренды по 300 тыс. руб. за бутылку. Продолжая фокус на премиумизацию портфеля, мы приняли решение вывести с российского рынка два бренда, которые выпускались локальным партнером (Саранским ЛВЗ.— “Ъ”) Rowson’s Reserve и Shark Tooth. Этот процесс продолжается и, несомненно, оказывает влияние на выручку.

— Выводить с российского рынка виски Bell’s, White Horse и Black & White, выпускаемых на московском заводе «Кристалл», не планируется?

— Надо отметить, что в России выпускаются только два бренда из них — White Horse и Bell’s. Black & White не входит в число наших стратегически приоритетных продуктов, поэтому мы решили продолжить его импортировать. Объемы производства Bell’s и White Horse стабильно растут, в перспективе ближайших нескольких лет мы рассчитываем продавать около 1 млн девятилитровых ящиков в год суммарно для обоих брендов. И я бы сказал, что мы уже не очень далеки от этой цифры.

— Рассматриваете ли вы возможность локализации в России других премиальных брендов?

— Мы пока учимся работать в локальной регуляторной среде, цепочке поставок, разбираемся в вопросах планирования спроса. Поэтому пока что мы сфокусированы только на этих двух брендах. Но кто знает, что завтра может произойти?

— По данным ЦИФРРА, доля компании в общем объеме импорта виски за девять месяцев 2019 года составила 14% против 26% годом ранее. Почему сократилась динамика?

— Есть множество нюансов. Мы смотрим по фактическим розничным продажам. Смотреть на объем ввоза продукции не совсем корректно, потому что в зависимости от рыночной ситуации компания может принимать разные решения относительно либо увеличения товарных запасов, либо, наоборот, сокращения. С момента принятия решения об импорте продукции до ее фактического попадания на наш склад в России проходит минимум три месяца. Это объясняется тем, что мы должны сформировать понимание об имеющемся на рынке спросе, потом отправить заявку, дождаться товара.

— В России растут продажи локального виски: этот показатель составляет уже примерно 25%, тогда как несколько лет назад был менее 1%. Собственные бренды выводят такие компании, как Beluga Group и Roust. Нарастает ли конкуренция с российскими компаниями?

— В случае с Beluga Group и Roust речь идет, так же как и в случае с Diageo, о локализации финальной стадии производства шотландского виски, который был выдержан и произведен в Шотландии по всем требованиям Ассоциации производителей шотландского виски (Scotch Whisky Association). Эта категория продукции действительно растет двузначными темпами, и мы фокусируемся на ее развитии в России.

Есть еще одна категория продуктов, которые производятся локально,— это продукты типа «настоек» или «коктейлей»: смесь какого-либо дистиллята, например вискового, с нейтральным спиртом и ароматизаторами. Как раз в этом случае мы приняли для себя решение не играть на данной территории, следствием чего и стал вывод с рынка брендов Rowson’s Reserve и Shark Tooth. Во-первых, потому, что в рамках нашей стратегии мы будем фокусироваться на премиальных брендах портфеля. Во-вторых, для нас намного важнее строить бренды, формировать культуру потребления, а не находиться в постоянном процессе агрессивного реагирования на цены, что характерно для дешевого сегмента спиртных напитков, находящегося под сильным влиянием внешней волатильной среды.

— Почему?

— Мы нацелены на успешный бизнес в стабильной среде.

Здесь всегда есть риск, что кто-то предложит продукт еще дешевле. Кто лучше предложил цену, тот и больше продал. Наша новая стратегия — это фокус на премиум-сегмент.

— Недавно Diageo объявила о покупке контрольного пакета акций британской Seedlip, производящей одноименный безалкогольный дистиллят. Когда этот продукт появится на российском рынке?

— Здесь важно сказать, что инновации являются важной частью нашей стратегии. И одна из составляющих такого развития — создание новых категорий. Предшествуют же созданию абсолютно новых категорий и продуктов зарождающиеся потребительские тренды. Мы в Diageo умеем предвидеть эти тренды. Один из моих самых любимых примеров — это Baileys. Чуть больше 40 лет назад предложив потребителям этот продукт, мы тем самым создали абсолютно новую категорию — сливочных ликеров.

Сегодня мы наблюдаем другой тренд — на ответственное потребление и здоровый образ жизни. Поэтому мы уделяем особое внимание разработкам именно в этой области. Предвидя такой тренд и удовлетворяя актуальный спрос со стороны современного потребителя, мы уделили внимание продукту Seedlip. Для Diageo покупка производящей его компании является важной инвестицией. Говорить, когда он появится в России, а также сколько составят его продажи, пока сложно. Продукт не попадает ни под одну категорию алкогольных напитков. Это безалкогольный дистиллят, и как его завозить, пока непонятно. Изучаем этот вопрос на данный момент.

— То есть существует законодательный барьер, препятствующий выводу Seedlip на российский рынок?

— Я бы не называл это барьером, потому что, во-первых, это естественная ситуация, когда создается что-то принципиально новое. Сейчас мы работаем над правильным позиционированием Seedlip. Думаю, что-то похожее происходило и с Baileys когда-то.

— И все же Seedlip может стать не первым подобным продуктом в России: о планах вывести схожий напиток под брендом Zeo заявил бизнесмен Игорь Сосин. Как будут конкурировать два совершенно новых продукта?

— Во-первых, здоровая конкуренция — это хорошо. Во-вторых, категория настолько новая, что, я думаю, в перспективе как минимум пяти лет говорить о какой-либо высокой конкуренции между брендами вряд ли придется. Скорее мы будем вместе развивать этот сегмент, знакомить потребителя с продуктом и нести обучающую миссию касательно того, как правильно его употреблять.

— Вы не боитесь, что переход на ЗОЖ приведет к отказу от алкоголя. Как это может повлиять на бизнес?

— Мы считаем, что употребление алкоголя в умеренных количествах вполне может быть частью сбалансированного образа жизни. В целом я бы отметил, что в большой палитре алкогольных напитков российский потребитель становится все более искушенным и разборчивым. Он начинает понимать разницу между текилой, вином и пивом — я абсолютно не утрирую, когда-то было и по-другому. Раньше была такая шутка: в России есть два сорта пива — «пиво есть» и «пива нет». Теперь нет боязни купить продукт, который потребитель не знает, как употреблять. Постепенно он перешел на более продвинутую стадию, начав понимать нюансы, например, разницу между шотландским, ирландским и американским виски, которые обладают разными вкусовыми особенностями. За последние 20 лет российский рынок алкоголя прошел большую трансформацию.

— Категории алкогольной продукции в части определений описаны в техническом регламенте ЕАЭС «О безопасности алкогольной продукции», который вступит в силу в конце следующего года. Сейчас происходит работа над совершенствованием его текста. Какие моменты, принципиально важные для вас, остаются нерешенными?

— То, что необходимо доработать, это на первый взгляд незначительные нюансы, которые могут иметь глобальные последствия. Это касается описательной части тех или иных категорий, отличающейся от общепринятой практики, в частности, в странах Евросоюза. Например, определение ликеров, содержащее в себе требования к продукту, сформулировано таким образом, что данную категорию продукции придется ввозить в Россию, называя ее иначе. Аналогичная ситуация есть и в категории виски.

— Это сказывается на восприятии продукта потребителем?

— Пожалуй, потребитель может растеряться, так как на англоязычной этикетке будет одно название, а на оборотной —другое, обновленное в соответствии с требованиями регламента. Для известных брендов с историей это неоправданная с точки зрения ресурсов сложность, но эффект на потребителя, скорее всего, будет незначительный. А для новых категорий и новых брендов, особенно глобальных, ситуация может создать дополнительные барьеры и сложности с одинаковым позиционированием на разных рынках. Все же мы живем в эпоху повсеместной глобализации и цифровизации, и требования к глобальным продуктам должны быть максимально унифицированными для потребителя, который свободно перемещается по миру и легко получает информацию из любых источников.

Харитонов Олег Анатольевич

Личное дело

Родился 24 декабря 1975 года. Окончил институт управления, бизнеса и права Южного университета в Ростове-на-Дону по специальности «менеджмент организации». Карьеру начал в 1996 году в должности коммерческого представителя компании IDV в Ростове-на-Дону, после чего перешел в пивоваренную компанию Efes, где занимался построением системы продаж на юге России. Затем возглавил бизнес-подразделение алкогольного холдинга Roust также на юге России. Работу в Diageo начал в 2006 году в должности регионального менеджера по продажам. В 2009–2012 годах занимал пост директора по работе с ключевыми клиентами, а с 2012 года стал директором по продажам Diageo в России. В конце июня 2019 года был назначен гендиректором Diageo в России. Женат, воспитывает двоих детей.

Интервью взяла Мария Котова

www.kommersant.ru>>